Плач по отделам САПР

Двадцать лет назад, когда АСПО начинало проводить межрегиональные семинары "САПР сегодня и завтра", основными слушателями были начальники отделов САПР проектных организаций.
Сейчас уже не все помнят, что такие отделы были. В проектных организациях сейчас ИТ отделы. И это плохо. Не по названию, а по сути, которую название отражает.
Дело в том, что отделы САПР были внедренческими, а отделы ИТ являются эксплуатационными. Отдел САПР, конечно, тоже занимался закупкой оборудования и расходных материалов, но это не являлось основой его деятельности. Главным была разработка стратегии, выбор программных средств, их внедрение и обучение персонала.
Когда была, в основном, ликвидирована компьютерная неграмотность, закуплены компьютеры и запущен процесс работы "по новому" отделы САПР стали казаться ненужными. Эта работа казалась разовой и ее стали выносить на аутсорсинг: пригласим профессионалов, они разберутся, разработают, выберут, установят и обучат.

Ну вот, мы пришли. Как стороннему человеку в разумный срок разобраться в сложившейся в проектной организации ситуации? Кто тут ключевой сотрудник, мнение которого нужно учитывать в первую очередь, а кого можно и нужно просто заставить работать по новому? Какие данные можно получить у заказчика, а какие нет? На что можно сподвигнуть сотрудников, а от чего они разбегутся?
Кто из знающих ситуацию изнутри сможет разговаривать с нами на одном языке? Начальник ИТ отдела? Он, в большинстве случаев, озабочен учетом лицензий на ПО, запасами тонера и бумаги для принтеров и плоттеров, обновлением парка компьютерной техники. Ему не до реального производственного процесса.
Лучше обстоят дела в фирмах, где есть директор по ИТ или, на американский лад, CIO. Дело, разумеется не в названии, а в статусе. ИТ директор присутствует на совещаниях высшего руководства, участвует в обсуждении и принятии решений по различным вопросам, имеет гораздо более широкий взгляд на родную организацию, чем начальник ИТ отдела.
Это характерно не только для проектных организаций, но и для любого бизнеса, в котором информация играет важную роль.
Обратимся к мнению авторитетнейшей международной организации PwC. Международная сеть фирм PwC, насчитывающая более 150 лет истории, предоставляет услуги в области аудита и бизнес-консультирования, а также налоговые и юридические услуги компаниям разных отраслей. Сегодня PwC объединяет более 170 000 лучших специалистов из 158 стран мира. В России сеть фирм впервые появилась в 1913 году, а в 1989 году возобновила свою деятельность.
 Так вот, PwC ввела понятие "Цифровой IQ" – показатель того, насколько хорошо компании понимают ценность информационных технологий и умело вплетают их в "ткань" своей деятельности. Речь идет прежде всего о том, что инвестиции в ИТ должны быть четко увязаны с бизнес-стратегией и направлены на повышение эффективности, гибкости и конкурентоспособности компании. Каждый аспект ведения бизнеса должен включать в себя обсуждение вопросов влияния ИТ на эффективность и результативность, то есть так называемые цифровые беседы. Компании, обладающие самыми высоким цифровым IQ, используют возможности информационных технологий для изменения своих бизнес-моделей и создания новых.
PwC пятый год проводит исследование Digital IQ. В этом году в исследовании участвовали более 50 российских компаний (общее количество около 1100).
Несмотря на высокие темпы внедрения конкретных технологий в России, такое внедрение не обязательно приводит к повышению стоимости бизнеса. Для достижения высоких показателей цифрового IQ, по мнению PwC, российским компаниям необходимо осознать, что информационные технологии не просто выполняют вспомогательную или транзакционную роль, а являются движущим фактором реальных изменений.
Это означает, что руководители компаний должны интегрировать ИТ и роль руководителя ИТ-службы в процесс принятия управленческих решений на уровне высшего руководства и правления.
В связи с этим и вспомнился начальник отдела САПР, который когда-то отвечал в проектных организациях за то, чтобы "информационные технологии являлись движущим фактором реальных изменений". Некоторые из них стали ИТ директорами. А большинство сменило профиль работы. Олицетворять в консервативном проектном деле непрерывную научно-техническую революцию не просто. Это требует редкого набора качеств.
Но революционные изменения в САПР будут. Переход от отдельных документов к комплексной модели, работа в 3D (4D,5D, 6D), модель управления строительством и эксплуатацией. Все это для кого-то - реальность, для кого-то - будущее, а для кого-то - угроза. Поэтому в организациях, желающих соответствовать современным вызовам должен быть человек-революция и его команда. По старому – отдел САПР. По новому можно назвать как угодно. Лишь бы смысл сохранился.